עובדים שלא ניצלו חופשה: העלות הסמויה שמצטברת במאזן הארגון
יתרת חופשה גבוהה נראית לעיתים כמו נתון תפעולי קטן במערכת הנוכחות. בפועל, היא עשויה לייצג התחייבות בגין חופשה, להשפיע על תכנון כוח האדם, להכביד על תקציב השכר ולהצביע על בעיית עומסים או על בקרה חלשה. לכן, ניהול יתרות חופשה צריך לחבר בין משאבי אנוש, חשבות שכר, כספים והמנהלים העסקיים.
חופשה שלא נוצלה אינה רק מספר בתלוש
כאשר עובד צובר ימי חופשה ואינו מנצל אותם, הארגון אינו מתמודד רק עם שאלה של רווחת העובד. היתרה עשויה לייצג זכות שנצברה, ובנסיבות המתאימות גם עלות עתידית. ככל שמספר העובדים גדול יותר וככל שהשכר גבוה יותר, ההשפעה המצטברת עשויה להיות מהותית.
חוק חופשה שנתית קובע את עצם הזכות לחופשה בתשלום, את כללי הצבירה ואת פדיון החופשה בעת סיום עבודה. סעיף 7 לחוק קובע ככלל שחופשה אינה ניתנת לצבירה, אך מאפשר, בהסכמת המעסיק, לנצל לפחות שבעה ימי חופשה ולצרף את היתרה לחופשה שתינתן בשתי שנות העבודה הבאות. סעיף 13 עוסק בפדיון חופשה כאשר עובד חדל לעבוד לפני שקיבל את החופשה המגיעה לו. לכן, ניהול יתרה אינו יכול להסתכם במחיקה אוטומטית בסוף שנה. הוא מחייב בדיקה של הדין, ההסכמים, הנוהג, מדיניות הארגון והנסיבות בפועל.
גם מבחינה חשבונאית קיימת משמעות לצבירה. IAS 19 מבחין בין היעדרויות בתשלום שנצברות לבין כאלה שאינן נצברות. לגבי זכויות נצברות, התקן קובע הכרה בעלות הצפויה כאשר שירות העובד מגדיל את הזכאות העתידית, ומדידה לפי הסכום הנוסף שהישות מצפה לשלם עקב הזכות שלא נוצלה. היישום החשבונאי בפועל תלוי במסגרת הדיווח של הארגון ובנסיבותיו, ולכן יש לתאם אותו עם הגורם החשבונאי המוסמך.
איך יתרת חופשה הופכת להתחייבות כספית
הדרך הפשוטה להבין את הבעיה היא לתרגם ימים לכסף. ברמה הניהולית, ניתן להתחיל באומדן בסיסי: מספר ימי החופשה הצבורים כפול ערך יום רלוונטי. אולם לצורך רישום חשבונאי, תשלום בפועל או פדיון בסיום העסקה, אין להסתפק בנוסחה כללית. יש לחשב בהתאם לדין, לסוג השכר, להסכם ולמדיניות החשבונאית.
נניח, לצורך המחשה בלבד, כי בארגון 100 עובדים. היתרה הממוצעת היא 12 ימים לעובד, והערך הניהולי הממוצע ליום הוא 600 ₪. בסיס החשיפה המתקבל הוא 720,000 ₪. אם אותה יתרה עולה ל-18 ימים, האומדן עולה ל-1,080,000 ₪. אין כאן שינוי במספר העובדים; השינוי נובע רק מהצטברות הימים.
המחשה: 100 עובדים × ערך יום ממוצע של 600 ₪. הנתונים אינם נתוני שוק ואינם תחליף לחישוב חשבונאי או משפטי.
המשמעות הניהולית חשובה במיוחד בתקופות של העלאות שכר. יתרה שנצברה כאשר העובד השתכר פחות עשויה להיבחן בעתיד לפי בסיס רלוונטי אחר בהתאם לדין ולנסיבות. לכן, כאשר שכר העובדים עולה והיתרות אינן מצטמצמות, גם החשיפה הכלכלית עשויה לגדול.
מה הקשר בין חופשה שנתית לבין המאזן
בארגונים המדווחים לפי תקני IFRS, IAS 19 מספק את המסגרת החשבונאית להטבות עובד, ובכללן היעדרויות בתשלום. התקן קובע כי לגבי היעדרויות נצברות יש להכיר בעלות הצפויה כאשר העובדים נותנים שירות שמגדיל את זכאותם העתידית. כלומר, מבחינה כלכלית, הזכות נוצרת בהדרגה עם העבודה ולא רק ביום שבו העובד יוצא לחופשה.
דוחות כספיים ממשלתיים וציבוריים בישראל ממחישים אף הם כי זכויות עובדים יכולות להופיע במסגרת התחייבויות והוצאות לשלם. בדוגמה שפורסמה במסגרת מסמך ממשלתי נכללה "הפרשה לחופשה והבראה" תחת הוצאות לשלם בגין שכר והוצאות נלוות. הדוגמה אינה קובעת כיצד כל ארגון צריך לדווח, אך היא ממחישה היטב מדוע יתרות חופשה הן גם סוגיה כספית.
מכאן נובע עיקרון חשוב: עלות חופשה לעובדים אינה רק העלות של היום שבו העובד נעדר. במישור הניהולי, הארגון צריך לעקוב גם אחר קצב הצבירה, שינויים בשכר, תחלופה צפויה, הסכמים מיטיבים ומדיניות ניצול.
המסגרת המשפטית: צבירה, ניצול ופדיון
חוק חופשה שנתית הוא נקודת המוצא. לפי החוק, כל עובד זכאי לחופשה שנתית בהתאם לתנאים הקבועים בו. דמי החופשה נועדו לאפשר לעובד לצאת לחופשה ולקבל תשלום בתקופה זו. מכאן שהמטרה המרכזית של ההסדר היא ניצול חופשה בפועל, ולא יצירת "קופת חיסכון" של ימים.
לפי סעיף 7 לחוק, הכלל הוא שאין לצבור חופשה. עם זאת, בהסכמת המעסיק העובד רשאי לקחת לפחות שבעה ימי חופשה ולצרף את היתרה לחופשה בשתי שנות העבודה הבאות. בנוסף, הסכם אישי, הסכם קיבוצי, צו הרחבה או נוהג מיטיב עשויים להעניק תנאים שונים או זכויות נוספות. לכן יש לבדוק כל אוכלוסיית עובדים לגופה.
בעת סיום יחסי העבודה נכנס לתמונה סעיף 13 לחוק. אם העובד חדל לעבוד לפני שניתנה לו החופשה המגיעה לו, המעסיק משלם פדיון חופשה בסכום השווה לדמי החופשה שהיו משתלמים אילו יצא לחופשה ביום שבו חדל לעבוד. גם המוסד לביטוח לאומי מתייחס לפדיון ימי חופשה כרכיב שעשוי להיכלל בחוב שכר במצבים של חדלות פירעון, בהתאם לתנאים המפורטים על ידו.
מבחינת בקרת שכר, המשמעות היא שיתרה גבוהה אינה בעיה שניתן לפתור בסוף השנה באמצעות פעולה טכנית בלבד. נדרש תיעוד של הזכאות, הניצול, אישורי החופשה, מדיניות הצבירה והתקשורת עם העובד. כך ניתן לצמצם מחלוקות ולשמור על נתונים אמינים.
חמש שכבות הסיכון שמסתתרות מאחורי יתרה גבוהה
| שכבת סיכון | מה עלול לקרות | מה כדאי למדוד | בעל תפקיד מרכזי |
|---|---|---|---|
| כספית | גידול בהתחייבות ובעלות עתידית | שווי יתרות, שינוי חודשי, ריכוז לפי שכר | כספים |
| שכר | פער בין יתרת המערכת לבין הזכאות בפועל | התאמות, חריגים, יתרות שליליות/גבוהות | חשבות שכר |
| משאבי אנוש | עובדים אינם יוצאים לחופשה לאורך זמן | ימי ניצול, עובדים ללא חופשה, עומסים | HR |
| משפטית | מחלוקת לגבי צבירה, מחיקה או פדיון | מדיניות, הסכמים, תיעוד והודעות | HR/ייעוץ משפטי |
| תפעולית | יציאה מרוכזת לחופשות פוגעת ברציפות | תלות בעובדי מפתח, חפיפות, כיסוי | מנהלים עסקיים |
הטבלה ממחישה מדוע נושא החופשה צריך לעבור מ"תחזוקת יתרות" לניהול סיכון. אם עובד מפתח צבר עשרות ימים ואינו יוצא לחופשה, ייתכן שקיימת גם תלות תפעולית בעובד. אם יחידה שלמה מציגה יתרות חריגות, ייתכן שהבעיה היא עומס כרוני או מדיניות אישורים קשיחה. אם הפער מופיע רק במערכת אחת, ייתכן שמדובר בכשל ממשקי.
אילו מדדים צריכים להופיע בדוח HR ושכר
דוח טוב אינו מסתפק ב"יתרה כוללת". הוא צריך לאפשר למנהל לזהות מגמה, ריכוז וסיבה. מומלץ למדוד לפחות את היתרה הממוצעת לעובד, חציון, מספר עובדים מעל סף ארגוני שנקבע, שיעור העובדים שלא ניצלו חופשה בתקופה מוגדרת, שווי כספי משוער של היתרות, שינוי לעומת החודש הקודם וריכוז החשיפה בקרב עובדים בעלי שכר גבוה.
כדאי לחבר את הדוח למידע שכבר מופק במסגרת דוחות שכר למנהלים. כך יתרות החופשה אינן נשארות אצל חשב השכר בלבד, אלא הופכות למדד ניהולי שניתן להשוות בין יחידות, תקופות ורמות שכר.
הספים בתרשים הם דוגמה ניהולית בלבד. יש לקבוע ספים לפי הדין, ההסכמים, מדיניות הארגון ומאפייני כוח האדם.
בקרת חופשה אפקטיבית: מה צריך לבדוק מדי חודש
ניהול נכון מתחיל בהתאמה בין מערכת הנוכחות, מערכת HR ומערכת השכר. העובד עשוי להגיש חופשה במערכת אחת, המנהל לאשר במערכת אחרת והיתרה להתעדכן במערכת השכר רק לאחר סגירת החודש. כל ממשק כזה הוא נקודת כשל אפשרית.
ראשית, יש להפיק דוח תנועות ולא רק דוח יתרות. דוח תנועות מאפשר לראות יתרת פתיחה, צבירה, ניצול, תיקונים ויתרת סגירה. לאחר מכן יש לאתר שינויים חריגים: זינוק ביתרה, יתרה שאינה משתנה חודשים, יתרה שלילית ללא אישור, או עובד שדיווח חופשה אך לא נרשם לו ניצול.
שנית, כדאי לשלב את הבדיקה במסגרת בקרות במחלקת שכר. יתרת חופשה היא נתון כספי לכל דבר מבחינת ניהול הסיכון, ולכן שינוי ידני צריך להיות מתועד, מאושר וניתן לשחזור.
שלישית, יש לקבוע בעלות ברורה על החריגים. חשב השכר אינו אמור להחליט לבדו אם עובד רשאי לצבור יתרה מסוימת. HR אינו אמור לשנות יתרה כספית ללא התאמה למערכת השכר. מנהל ישיר אינו אמור לאשר חריגה ממדיניות בלי שהאישור מגיע לגורם שמנהל את הנתון. הפרדת האחריות היא חלק מהבקרה.
העלות הסמויה אינה מסתכמת בפדיון
כאשר מדברים על התחייבות כספית לעובדים, קל להתמקד בפדיון בסיום עבודה. אולם מבחינה ניהולית קיימות עלויות נוספות. עובד שלא יוצא לחופשה לאורך זמן עשוי ליצור תלות תפעולית. כאשר לבסוף הוא מנצל תקופה ארוכה, הארגון עלול להזדקק לגיבוי, שעות נוספות, שינוי משמרות או חלוקת עבודה מחדש.
בנוסף, יתרות גבוהות מקשות על תכנון. מנהל שמסתכל רק על מצבת כוח האדם עשוי להניח שכל העובדים זמינים, בעוד שלמעשה קיימת "מלאי חופשות" שיצטרך להיפרס בעתיד. כאשר כמה עובדים באותה יחידה מבקשים לנצל יתרות באותה תקופה, נוצרת בעיית קיבולת.
יש גם השפעה על החלטות ארגוניות. במהלך מיזוג, שינוי מבני, צמצום כוח אדם או גל פרישות, יתרות שנצברו עשויות לקבל משמעות מיידית יותר. לכן מומלץ לכלול אותן בתכנון תרחישים ולא להמתין לגמר חשבון לעובד. להרחבה על שלב הסיום ניתן לקרוא את המדריך גמר חשבון לעובד: כך מסיימים העסקה בלי להשאיר טעויות וחובות.
דוגמה ניהולית: מה קורה כשהשכר עולה אבל החופשה לא מנוצלת
נבחן ארגון דמיוני עם שלוש קבוצות עובדים. המטרה אינה להציג חישוב משפטי או חשבונאי מחייב, אלא להראות כיצד מנהל יכול לזהות ריכוז חשיפה.
| קבוצה | מספר עובדים | יתרה ממוצעת | ערך יום להמחשה | אומדן ניהולי |
|---|---|---|---|---|
| עובדי מטה | 60 | 10 | 500 ₪ | 300,000 ₪ |
| מנהלי ביניים | 25 | 18 | 850 ₪ | 382,500 ₪ |
| מנהלים בכירים | 10 | 24 | 1,500 ₪ | 360,000 ₪ |
| סה"כ | 95 | — | — | 1,042,500 ₪ |
בדוגמה, רק עשרה מנהלים בכירים מייצגים יותר משליש מבסיס החשיפה המודגם. לכן ממוצע ארגוני לבדו עלול להטעות. נכון יותר לבצע פילוח לפי יחידה, דרג, ותק, רמת שכר והסדר העסקה.
אם במהלך השנה מתבצעת העלאת שכר, מומלץ לבצע חישוב מחדש של החשיפה הניהולית. כך מחלקת הכספים יכולה לזהות האם העלאת שכר מגדילה גם התחייבויות נלוות. זהו חיבור חשוב בין ניהול משאבי אנוש לבין תכנון פיננסי.
מדיניות חופשה טובה מונעת הצטברות לפני שהיא נוצרת
הדרך היעילה ביותר לטפל ביתרות היא לא לחכות שהן יהפכו לחריגות. מדיניות ברורה צריכה להסביר כיצד מבקשים חופשה, מי מאשר, כיצד מטפלים בתקופות עומס, מה קורה ליתרות, ומהם הכללים הרלוונטיים לצבירה בהתאם לדין ולהסדרים החלים בארגון.
עם זאת, מדיניות כתובה לבדה אינה מספיקה. אם מנהלים דוחים שוב ושוב בקשות חופשה בגלל עומס, הארגון עלול ליצור בעצמו את הבעיה שהוא מנסה לפתור. לכן חשוב למדוד גם את שיעור הבקשות שנדחו ואת משך הזמן שעובר בין בקשה לבין ניצול בפועל.
כדאי גם לבצע תכנון חופשות ברמת הצוות. במקום להמתין לדצמבר, ניתן להציג למנהלים בתחילת כל רבעון את העובדים עם יתרות גבוהות ולבנות תכנית ניצול הדרגתית. כך מצמצמים את הסיכון ליציאה מרוכזת בסוף השנה ושומרים על רציפות תפעולית.
איך לבצע ביקורת יתרות חופשה בארגון
ביקורת יעילה מתחילה באוכלוסיית העובדים המלאה. יש לוודא שכל עובד פעיל מופיע בדוח, שעובדים שסיימו העסקה נסגרו במערכת ושאין רשומות כפולות. לאחר מכן משווים את הזכאות להסכם ההעסקה, לוותק, להיקף המשרה ולהסדרים החלים.
בשלב הבא בודקים את התנועות. מומלץ לבחור מדגם של עובדים ולשחזר את יתרת החופשה מתחילת התקופה: יתרת פתיחה, זכאות שנצברה, ימים שנוצלו, תיקונים ויתרת סגירה. כל תיקון ידני צריך להיות מוסבר ומתועד.
לאחר בדיקת הדיוק מגיע שלב הסיכון. כאן מחפשים עובדים עם יתרות גבוהות, עובדים שלא ניצלו חופשה תקופה ממושכת, עובדים בעלי שכר גבוה עם יתרה משמעותית ויחידות שבהן שיעור הניצול נמוך באופן עקבי. לבסוף, מחברים את הממצאים לתכנית פעולה.
טעויות ניהוליות נפוצות
הטעות הראשונה היא להניח שמערכת השכר "כבר יודעת הכול". מערכת יכולה לחשב נכון רק את הנתונים והכללים שהוגדרו בה. אם הסכם עובד לא עודכן, אם ממשק נוכחות נכשל או אם תיקון ידני לא תועד, גם דוח אוטומטי יכול להיות שגוי.
טעות שנייה היא למדוד רק את מספר הימים. שני עובדים עם 20 ימי חופשה אינם בהכרח מייצגים אותה חשיפה כספית. בנוסף, תנאי ההעסקה שלהם עשויים להיות שונים. לכן נדרש שילוב בין נתון כמותי לבין נתון כספי.
טעות שלישית היא טיפול רק בסוף שנה. הצטברות היא תהליך. כאשר הארגון בוחן אותה אחת לשנה, הוא מגלה את הבעיה לאחר שכבר נוצרה. בקרה חודשית מאפשרת לזהות שינוי מוקדם ולהגיב בהדרגה.
טעות רביעית היא מחיקה אוטומטית ללא בחינה. סוגיית אובדן יתרות תלויה בדין ובנסיבות, ויכולה להיות מושפעת גם מהתנהלות המעסיק ומהאפשרות שניתנה לעובד לנצל חופשה. לכן פעולה גורפת ללא בדיקה משפטית וראייתית עלולה ליצור מחלוקת.
טעות חמישית היא לנהל את הנושא רק במחלקת HR. חופשה היא זכות עובד, נתון שכר, סוגיית תפעול ורכיב בעל משמעות כספית. רק ממשק בין המחלקות מספק תמונה מלאה.
תכנית פעולה ל-90 יום
| תקופה | פעולה | תוצר |
|---|---|---|
| ימים 1–30 | מיפוי מדיניות, הסכמים, מערכות ויתרות | דוח בסיס ואוכלוסיית חריגים |
| ימים 31–60 | התאמת נתונים, בדיקת מדגם וחישוב חשיפה | דוח פערים מאושר |
| ימים 61–90 | תכניות ניצול, התראות, בעלי אחריות ודשבורד | מנגנון בקרה שוטף |
בשלב הראשון יש להגדיר מקור אמת אחד ליתרת החופשה. לאחר מכן יש לתעד את ממשקי הנתונים ואת בעלי האחריות. בשלב השני מתקנים פערים ומוודאים שהחישוב תואם את תנאי ההעסקה. בשלב השלישי עוברים מניקוי חד-פעמי לבקרה שוטפת.
כדאי לחבר את המהלך גם למדריך תשלום לעובד בחופשה, שמרחיב על דמי חופשה, חישובים ופדיון. החיבור בין המאמרים מאפשר להפריד בין שאלת החישוב הפרטנית לבין שאלת ניהול החשיפה ברמת הארגון.
מה הנהלה צריכה לראות בכל רבעון
הנהלה אינה זקוקה לרשימה של מאות עובדים. היא זקוקה לתמונה שמאפשרת החלטה. לכן דוח רבעוני צריך להציג את סך הימים, אומדן כספי, שינוי לעומת הרבעון הקודם, עשר היחידות עם היתרות הגבוהות ביותר, מספר העובדים מעל סף הבקרה ומספר העובדים שלא ניצלו חופשה בתקופה שהוגדרה.
לצד הנתונים צריך להופיע הסבר. אם החשיפה עלתה בגלל גיוס עובדים, זו תמונה אחת. אם היא עלתה משום שהעובדים אינם מצליחים לצאת לחופשה, זו תמונה אחרת. אם העלייה נובעת משינוי שכר, ההנהלה צריכה לדעת זאת. דוח ללא סיבתיות עלול לייצר החלטות שגויות.
בנוסף, מומלץ להציג תחזית. כמה ימי חופשה צפויים להיצבר עד סוף השנה? כמה צפויים להינצל לפי דפוסי העבר? מה יקרה אם שיעור הניצול יישאר נמוך? תרחישים כאלה הופכים את ניהול יתרות חופשה מכלי אדמיניסטרטיבי לכלי תכנון.
סיכום: חופשה היא גם זכות, גם נתון וגם התחייבות שצריך לנהל
עובדים שלא ניצלו חופשה אינם רק סוגיה של לוח שנה. יתרות מצטברות מחברות בין רווחת העובד, דיני עבודה, שכר, תפעול ודיווח כספי. כאשר הארגון אינו מנהל את החיבור הזה, הוא עלול לגלות מאוחר מדי שהצטברה חשיפה משמעותית.
הפתרון אינו לעודד מחיקה גורפת של ימים, אלא לבנות מנגנון מסודר: נתונים אמינים, מדיניות ברורה, התאמה בין מערכות, דוחות חריגים, תכנון חופשות ובדיקה כספית תקופתית. כך ניתן לשמור על זכויות העובדים ובמקביל לשפר את השליטה התקציבית.
בסופו של דבר, חופשה שנתית צריכה להיות מנוהלת בזמן אמת. ארגון שמודד את היתרות, מבין את העלות ומטפל בחריגים באופן שוטף מקבל תמונה מדויקת יותר של עלויות כוח האדם ומצמצם הפתעות בסיום העסקה ובסגירת תקופות דיווח.
מקורות מוסדיים ומקצועיים
- המוסד לביטוח לאומי – נוסח חוק חופשה שנתית, התשי"א–1951.
- הכנסת – מאגר החקיקה הלאומי, תיקון לחוק חופשה שנתית.
- משרד האוצר – תנאים נלווים בשכר, פרק ימי חופשה. המקור מתייחס להסדרים בשירות הציבורי ואינו קובע מכסה כללית לכלל המשק.
- IFRS Foundation – IAS 19 Employee Benefits, סעיפים העוסקים בהיעדרויות בתשלום נצברות.
- המוסד לביטוח לאומי – רכיבי שכר וזכויות עובדים בחדלות פירעון.
שאלות ותשובות: יתרות חופשה והעלות לארגון
10 שאלות מרכזיות למנהלי משאבי אנוש, חשבי שכר, מנהלי כספים ומעסיקים.
האם ימי חופשה שלא נוצלו הם התחייבות כספית של הארגון?
יתרות חופשה עשויות לייצג עלות והתחייבות בהתאם לזכויות שנצברו, למסגרת החשבונאית ולנסיבות. בארגונים המדווחים לפי IFRS, תקן IAS 19 כולל הוראות לגבי היעדרויות בתשלום נצברות. את המדידה והרישום יש לבצע עם הגורם החשבונאי המוסמך.
האם מעסיק יכול למחוק יתרת חופשה בסוף השנה?
אין להניח שמחיקה אוטומטית מותרת בכל מצב. חוק חופשה שנתית קובע כללים לגבי צבירה וניצול, ויש לבחון גם הסכמים, נוהג, מדיניות והאפשרות שניתנה לעובד לצאת לחופשה. לפני מחיקה נדרשת בדיקה פרטנית ומקצועית.
מתי משלמים פדיון חופשה?
סעיף 13 לחוק חופשה שנתית עוסק בפדיון חופשה כאשר עובד חדל לעבוד לפני שניתנה לו החופשה המגיעה לו. החישוב בפועל תלוי בנתוני ההעסקה ובדין החל.
איך מחשבים את החשיפה הכספית של יתרות חופשה?
לצורך ניתוח ניהולי אפשר להתחיל ממספר הימים הצבורים כפול ערך יום רלוונטי. לצורך דיווח חשבונאי או תשלום בפועל יש להשתמש בשיטת המדידה המתאימה לדין, להסכם ולמסגרת החשבונאית של הארגון.
מי בארגון צריך להיות אחראי על יתרות החופשה?
האחריות צריכה להיות משולבת: HR מנהל מדיניות ותכנון ניצול, חשבות השכר בודקת זכאות ויתרות, הכספים מודדים את ההשפעה הכספית, והמנהלים הישירים אחראים לתכנון החופשות ביחידות.
באיזו תדירות כדאי לבדוק יתרות חופשה?
בארגונים רבים נכון לבצע התאמת נתונים חודשית, ניתוח חריגים רבעוני ובדיקה רחבה לפני סגירת שנה. התדירות צריכה להתאים לגודל הארגון, למורכבות ההסכמים ולרמת הסיכון.
למה יתרות חופשה גבוהות הן גם בעיית HR?
אילו חריגים כדאי לחפש בדוח חופשה?
האם כדאי לעודד עובדים לנצל חופשה במהלך השנה?
ניהול מתוכנן של חופשות יכול לצמצם הצטברות, לשפר רציפות תפעולית ולממש את מטרת החופשה כמנוחה בפועל. יש ליישם את המדיניות בהתאם לדין, להסכמים ולצרכים התפעוליים.
